A viagem da vida. Nascemos, depois de um turbilhão de emoções e sensações. E a viagem continuou! E atravessamos este verdadeiro labirinto e chegamos à idade adulta. Quase que sobrevivemos. Somos únicos, e temos alguma coisa a fazer a partir deste crédito chamado vida.

E, por alguma circunstância, que passa a incluir os desejos de nossos pais, estamos frente a uma posição de liderança. Temos outros seres humanos olhando para nós, dependendo de nós, e cada um deles nas suas fantasias, nas suas limitações e nas suas aspirações legítimas. E nós acabamos sendo líderes deste grupo humano, diverso, circunstancial, e ainda temos de lidar com as nossas próprias aspirações e fantasias, além das aspirações e fantasias de cada um deles. É difícil? Sim, mas é para isso que existe o líder!

Líder de um grupo humano diverso, inacabado, fantasioso, em que cada um pretende fazer o melhor de sua vida. E comprometido na outra ponta, com as promessas que fez para outras pessoas, de objetivos e resultados que se comprometeu a entregar. Como fazer de toda essa diversidade algo coerente, síncrono e que entregue o que promete?

A única forma possível é conseguir, no mínimo, conversar com essas várias formas de expectativas, ilusões e aspirações. Colocar todos num mesmo calderão e ver se conseguirá, através de muita sensibilidade, negociação e integridade, fazer uma receita que agrade o paladar de todos os demais seres humanos, com quem nos comprometemos com as entregas. É, em última análise, uma construção conjunta, em que todas as aspirações e fantasias individuais de cada um deve ceder lugar a uma aspiração coletiva que faça sentido para todos. A partir de uma visão e com um propósito compartilhado, fazer com que os desejos individuais de cada um cedam um pequeno espaço para um desejo coletivo.

O verdadeiro líder sabe que as suas características individuais e as suas fantasias estarão expostas o tempo todo, e sabe que é isto que também deve buscar nos seus liderados, a qualquer momento. Que eles se exponham, que sejam íntegros com as suas verdadeiras aspirações e desejos. E que a verdade sobre o que cada um está fazendo com as suas escolhas, nesse espaço e tempo de suas vidas em comum, faça sentido. É uma chance única, nesta conjunção de vidas, a do líder e a do liderado, que se encontram e que possam fazer uma grande diferença para cada um, para a empresa, para sua família e para a comunidade.

Ou alguém gosta de desperdiçar vida?

Parece que existe uma diferença de entendimentos, cobramos por resultados, quando se trata do outro, mas nos sentimos comprometidos quando fazemos um esforço para atender a outra parte. Digamos que eu combinei um encontro com alguém e o “universo conspirou contra”, acordei tarde, peguei trânsito, o carro quebrou, e não tenho a menor chance de chegar a tempo. Além disso, a bateria do celular está descarregada, quando você mais precisava dela, para avisar a outra parte. Normalmente achamos normal termos todas essas justificativas para dar ao outro por conta do nosso atraso e ficamos aliviados com isso. Mas o fato é que deixamos alguém esperando e essa pessoa vai nos medir pelo nosso compromisso “em avisá-la” e não pelas circunstâncias que impediram que eu chegasse ao encontro. Tudo tem a ver com o respeito pelo outro, pela forma como eu reajo às dificuldades de atender os meus compromissos, e não no atendimento do compromisso em si. Enfim, de como eu me comprometo com a percepção do outro sobre se o que eu combinei foi cumprido ou não. A outra parte é que vai dizer se fui comprometido ou não e não importa o que eu acho. Difícil? Nem tanto, se considerarmos que o compromisso com o outro, na verdade, é um compromisso comigo mesmo, com o respeito que eu tenho por mim mesmo, e que me permite respeitar o outro, por consequência.

A empresa com cultura colaborativa não abre mão do compromisso verdadeiro com os seus clientes e parceiros e, por isso, não pode abrir mão de compromisso nas nossas relações internas, para estarmos comprometidos quando estamos dentro ou fora de casa, na relação com os nossos pares, parceiros, fornecedores ou clientes.

É claro que todos perseguimos resultados, mas o que acaba acontecendo é que, quando eles não aparecem, o que importa é como se enderece essa questão. Ninguém tem uma varinha de condão para prever todas as possíveis dificuldades que se tem quando se persegue um objetivo, elas definitivamente vão aparecer, desde dificuldades mínimas até enormes dificuldades, e o nosso olhar sobre isso é que definirá se a nossa cultura busca resultados ou se se conforma com o esforço que foi necessário, mesmo não tendo tido nenhum ou pouco resultado. Por exemplo, vamos considerar como objetivo atingir uma meta de vendas, assunto corriqueiro em quase todas as empresas, e como cada cultura endereçaria essa busca, qual seria a diferença entre as duas?

Numa cultura de esforço, as metas geralmente são estabelecidas de cima para baixo, considerando as necessidades de crescimento da empresa. Assume-se que ela não pode ser construída junto com os colaboradores, porque de fato o que vai ser medido é o esforço de cada um em cima de metas já definidas, considerando-se que o esforço é suficiente para se ter resultados. Se, por outro lado, as metas são estabelecidas com base em amplas discussões focadas nas necessidades da empresa, buscando-se o envolvimento do grupo para que haja motivação necessária de persegui-las, entende-se que o resultado será sempre difícil e que o que conta é a motivação intrínseca de cada um para atingi-lo. Claro que neste processo participativo haverão alguns ajustes nos números,  normalmente mais realistas, mas que serão totalmente compensados pela motivação durante o ano todo em buscar o que se havia acordado, por ter-se levado em consideração as várias opiniões.

No processo de acompanhamento, de novo há uma grande diferença entre as duas culturas. Na cultura de resultados a atenção estará na continuidade da motivação intrínseca de cada colaborador, um processo bastante individualizado. O líder deve perceber se o desejo de resultados do colaborador está acompanhado de ações, da criatividade e das alternativas trazidas por ele, para que o resultado aconteça. Se, por outro lado, o líder percebe que esse colaborador gasta suas energias em enumerar as dificuldades esperando com isso justificar um mal resultado, então claramente esta pessoa nunca estará 100% mobilizada para superar situações e sim utilizando 100% de sua energia para justificativas. Neste caso o resultado provavelmente nunca virá, já que o colaborador acredita que o esforço, e não a crença e motivação, é que são o que a empresa busca.

E na análise final, para verificação se as metas foram atingidas, o que deve estar em jogo? O número frio, se foi atingido ou não, ou a motivação, competência e desejo do colaborador de entregar seu resultado? Se for esta segunda opção, tem toda uma riqueza em jogo, mesmo sem atingimento das metas. Ele pode estar nos contando, por exemplo, que a empresa tem algum problema de estratégia ou de produto, e por isso o mercado não está comprando, e com isso permitir toda uma discussão mais ampla sobre a empresa e seu posicionamento de mercado. Nesta posição o colaborador nunca justifica o não atingimento da meta por estas questões, ele de fato deseja ter resultados, e contribui como pode, de forma verdadeira para o futuro da empresa.

E como último elemento, e talvez o mais importante, é que esse verdadeiro vício de justificar tudo ao invés de perseguir resultados através de uma motivação verdadeira, tem algo de pessoal e cultural. É algo que se origina no sistema humano da família do colaborador, na visão dos fundadores da empresa, das crenças de suas lideranças, e até da cultura do próprio país. Justificativas, ao invés de saídas, são elementos muito tolerados na cultura brasileira e, nesse sentido, parece que o Brasil tem um longo caminho a percorrer!

Vamos começar por cada um de nós quando está frente a uma situação que não consegue resolver. Normalmente, qual o primeiro gatilho que se instala nesse momento? É o gatilho de como eu vou me livrar dessa, de como eu vou sair da pressão que eu vou sofrer por não ter cumprido o que se esperava de mim. E o nosso cérebro, tão poderoso, começa a trabalhar para encontrar essa saída, não a saída de resolver o problema inicial, mas sim de como resolver o problema de como eu posso sair da pressão, como eu posso convencer o outro que eu não tive como fazer o que eu disse que ia fazer para que todos saiamos felizes da história, mesmo com o problema original, com o qual eu tinha me comprometido, fique sem solução, rondando a todos como um fantasma.

Essa forma de colocar “proteção” como prioridade ao “compromisso” é quase cultural, de tão comum que aparece na cultura brasileira. E é importante saber que, embora profundamente humana, não é bem aceita em outras culturas, asiáticas ou europeias, além da americana. Nestas culturas, que não são perfeitas e que têm outros tipos de problemas, a justificativa é algo pouco aceito. No idioma inglês, inclusive, tem uma palavra “patronize” que significa ter pena ou querer dar conselho ao outro, o que é visto como algo muito negativo. Eu já ví, em inúmeros filmes americanos, a expressão “do not patronize me”, com rejeição ao que seria o outro se compadecer de mim, aceitar que eu tenho alguma razão em merecer pena por não entregar algo.

Então, pensando bem, a que serve a justificativa? Serve a um tipo de consolo, em querer que o outro se compadeça de mim e aceite a minha não entrega. É claro que problemas acontecem e que renegociações são necessárias. Mas a atitude de quem “continua no comando de si mesmo” é, de não aceitar “patronização” e de trazer junto a solução da não entrega e a renegociação dela, ao invés de implorar por pena por parte do outro e de se colocar como vítima.

São ótimos propósitos, sem sobra de dúvida, mas como fazer para que isso de fato aconteça? Imagino reuniões de conselho onde se discute os efeitos no faturamento, se a empresa tiver de pagar mais por matérias primas certificadas.

Qual será a motivação? Medo de perder mercado ou de fato uma real preocupação com o meio ambiente? Também como deve ser o efeito na area social quando se fala em contratações, remunerações, ações sociais. E na governança, quando se fala em regras para que o certo ou errado, segundo os valores da empresa, se torne pratica comum

Uma empresa com Cultura Colaborativa sabe que um grande alinhamento é necessário. Pactuar valores, observar inconsistências, ouvir de fato o que o outro tem a dizer, alinhar visões e propósitos, são peças fundamentais para movimentar seres humanos. Depois disso é que vem a questão das metas, facilmente absorvidas por equipes adultas, maduras, na posição de sujeito, que sabem de seus limites e que se desafiam constantemente para atingir esses resultados.

Dá uma olhadinha no site www.inputz.net.br, se tiver curiosidade de como isso pode ser feito.   

Abraços a todos, 

Claudio

As pessoas querem sentir que não fizeram a escolha errada, querem que suas ansiedades sejam compreendidas, quer que suas questões sejam levadas a sério, por menores que sejam, querem ser ouvidos, e por aí vai. E, se vocês perceberem, nesta lista a maioria das questões tem a ver mais com o sistema humano do que com o sistema técnico. Quando o nosso líder, por exemplo, supre o nosso sistema humano, onde estão, por exemplo a atenção, o cuidado, o compromisso, a verdade, entre outros, nós até aceitamos mudanças no sistema técnico, onde estão os prazos, especificações, competências etc. Aí entra a importância da comunicação e o enorme peso que ela tem no relacionamento entre líder e sua equipe, ou entre cliente e fornecedor.

É claro que, como líderes ou como clientes, exigimos o básico e que tudo funcione conforme prometido. Entretanto, sabemos também que somos humanos passíveis de erros e, nós mesmos, também erramos apesar de todos os nossos esforços. A questão passa então para a atitude de quem erra, após o erro acontecer. Esse é o momento mágico, é onde sentimos que podemos ou não contar com esse outro ser humano, que também erra. E uma das principais ferramentas para aferir esse compromisso do outro é a comunicação. Nesse ponto somos implacáveis, não perdoamos o descaso do outro com a nossa angústia. Portanto o que importa é sempre a atitude e a preocupação com o compromisso assumido, do respeito e da consideração pelo outro.

É isso! Comunicação de fato é tudo e o poder da comunicação significa o quanto o outro se preocupa sinceramente comigo e o peso que esse outro dá à qualidade de nossa relação, o que em suma reflete os valores que ele tem.

Os Valores, numa empresa com cultura colaborativa, são a base para formação de equipe. A idéia é que um grupo, uma equipe, enfim pessoas que vão trabalhar juntos unidas por um Propósito, possam escolher, por consenso, qual o Conjunto de Valores que norteará a relação entre eles, durante este período em que estarão juntos. Isso deve ser feito sem imposições, mas com um objetivo claro: que cada um manifeste suas crenças, que serão representadas por um conjunto de quatro ou cinco valores e se comprometa, perante o grupo, que suas atitudes serão baseadas nesse conjunto de crenças. Por exemplo: verdade, transparência, sinceridade, união, compromisso, etc.  Na verdade não é um exercício tão simples assim, já que as pessoas tendem a acreditar que são as palavras que elas defendem que formam a base de suas atitudes. Então ter este conjunto de valores, definido por um grupo a partir do consenso, é fundamental para que o verdadeiro sentido de ter crenças e praticá-las seja possível. Contudo, a verdade é que nós seres humanos somos inconsistentes no nosso dia a dia, afirmamos algo, juramos fidelidade ao que acreditamos, mas agimos muitas vezes baseados nas nossas conveniências. E será que basta definir valores para que as pessoas tenham as atitudes definidas por elas mesmas? Normalmente não, e querem exemplos? Quando acessamos filmes e músicas piratas na Internet sem pagar os direitos autorais, quando vendemos um veiculo sem avisar ao comprador dos seus problemas invisíveis, quando utilizamos pequenas mentiras para viabilizar os nossos projetos pessoais… Enfim, a lista é longa.

Aí é que entra a Integridade. O que é exatamente isso? É um valor, mas é um valor que a empresa colaborativa não pode abrir mão nunca, para que se possa formar uma Equipe de Alto Desempenho. É a busca fundamental do líder, que deve estar atentos nas suas relações com os seus liderados, para que cada um faça essa viagem de integridade no que acredita. Os valores, como citados no paragrafo anterior, combinados por grupos de pessoas, podem ser praticamente qualquer um, contanto que as pessoas que combinaram sejam Consistentes e Coerentes com aquilo que ajudaram a construir. Uma Carta de Valores de um grupo pode sim conter valores não virtuosos como mentir, julgar, etc., se estes forem acordados por consenso dentro do grupo que combinou isso. O que vai se cobrar, a partir daí, é que todos os membros do grupo sejam consistentes, nas suas atitudes, com esses valores. Neste exemplo, a mentira deve ser praticada então, já que foi acordada por todos, e ninguém poderá reclamar se os seus interesses pessoais não forem atendidos. Deve-se cobrar a Integridade das pessoas com aquilo que se combinou, no caso a mentira.

Consistência e coerência é o nome do jogo. Carta de Valores para se combinar o jogo e Integridade para se jogar conforme as regras combinadas.

Vamos começar pelo final. No mundo de hoje, fluido, com uma oferta múltipla e variada em todas as esferas de negócio, vai permanecer no mercado quem conseguir entregar para o seu cliente exatamente aquilo que ele deseja (e um pouco mais ainda, na verdade), surpreendendo-o em algum momento do processo. É só pensarmos nas nossas atitudes como consumidores: somos exigentes, queremos ser atendidos rapidamente, demandamos que os produtos e serviços sejam perfeitos, queremos que as nossas particularidades sejam atendidas e, caso queiramos mudar de fornecedor, temos muitas possibilidades de escolha. Aquela empresa que, além de nos entregar tudo isto, nos surpreenda positivamente, através de algo inesperado, nos conquista.

Para atender a este tipo de consumidor ou cliente, temos de ser muito focados nos seus gostos e necessidades, entendendo as suas demandas, que por sinal mudam a toda hora. E, se reagimos a estas mudanças de uma forma negativa, não chegaremos lá. Se, por outro lado, reagimos positivamente porque estamos bem conosco mesmos, tranquilos, confiantes de que seremos competentes de entregar algo que nem sabemos ainda o que é, então estaremos construindo o caminho para surpreender o cliente. E adivinhem quem tem mais condições de ser esta pessoa? Exatamente aquela que se conhece, que sabe e aceita suas limitações, que está disposta e ouvir o outro, a considerar o ponto de vista dele, por mais estranho que pareça.

Isto, na verdade, é uma atitude que pode e deve ser aprendida. Como? Iniciando-se por ouvir o que os outros dizem sobre nós, quem somos, suas percepções, para que se inicie dentro de nós todo um processo de autoconhecimento, que nos torne mais ouvintes, com maior compaixão, que nos melhore como pessoa e nos capacite para se dedicar ao outro, ao invés de recriminá-lo e julgá-lo. A parte boa deste processo é que, ao escutar o que o outro tem a dizer a nosso respeito, alimentamos a nossa humildade, crescemos e isso aumenta a nossa autoestima. Chamamos a isto de Conversa de Valor, e seus líderes devem utilizá-la sempre que possível.

A negação da percepção dos outros a nosso respeito nos faz ficar na defensiva, passamos a olhar os outros com desconfiança e regredimos em nosso crescimento. Isto afetará, seguramente, a relação com os demais seres humanos, entre os quais estão os nossos clientes, os nossos parceiros de trabalho e, inclusive, a nossa família. Por isto o autoconhecimento como objetivo de gestão, gerando inovação e riqueza, na vida e nos negócios faz sentido na gestão participativa.

Na verdade, faz sentido na nossa vida.

Uma primeira possibilidade, e a mais comum, é que se trata dos valores declarados pelos principais gestores das empresas. E parece que, ao publicá-los, esses gestores esperam que todos os cumpram, independentemente das crenças individuais de cada um. Na verdade é quase uma advertência, no sentido que quem não segui-los arrisca-se a ser mandado embora. Contudo, com esse formato, grandes questões se colocam. Como posso saber se cada um da empresa efetivamente acredita neles? Como posso garantir que todos cumpram o estabelecido? Eles valem para todos ou para uma parte da empresa? Valem também para os donos? E esses donos podem mudá-los a qualquer hora? Parece que não funciona na prática e fica claro que publicar valores achando que os outros vão cumprir é algo ilusório e contraproducente.

Outra possibilidade para a Carta de Valores é de caráter mais midiático e externo. Acredita-se que se o mercado souber dos valores de uma empresa pode ajudá-la a ser melhor percebida pelos seus clientes e, consequentemente, a vender mais seus produtos e serviços. Mas claro que, se esta for uma intenção consciente, é algo arriscado como aposta porque se não for acompanhado por atitudes consistentes o mercado perceberá muito rapidamente e o castigo pode ser cruel, com a perda de clientes. Se for um desejo de comunicar sinceramente crenças ao mercado, algo mais inconsciente, também é uma ilusão, porque nenhuma empresa pode garantir totalmente esta promessa. Os clientes preferem perceber os valores de uma empresa no seu relacionamento com ela, ao invés de declarações que parecem só querer seduzi-los.

Uma terceira possibilidade, e aí sim a Carta de Valores tem uma função essencial, é que seja utilizada para efeito interno, com a equipe. Algo que de fato seja apropriado pelas pessoas que trabalham na empresa, alinhada no entorno de valores que as façam funcionar de forma consistente e coerente. Esse tipo de olhar necessita que esses valores sejam uma criação conjunta, do grupo todo de pessoas, para que eles alinhem, entre si, quais são os valores que guiarão a relação entre eles. Assim esse grupo humano vai se aperfeiçoando através dos seus erros e, como um grupo integro, estará buscando entregas sinceras e verdadeiras, melhorando a experiência do cliente ao final da cadeia. Nesse caso, os valores são os meios pelos quais se faz um grupo ser mais integro, além de poder conter quaisquer crenças, já que não se pode julgar o valor do outro, como princípio. Se um grupo escolher mentir, por exemplo, como um valor deles, que assim seja, mas este grupo nunca poderá reclamar quando for vitima de mentiras. E essa inconsistência, percebida e alertada pelos líderes, é que fará o grupo crescer na direção da integridade. Simples assim.

Consistência e coerência, que compõem a integridade,  são as verdadeiras buscas quando se deseja formar equipes de alto desempenho. Nesse sentido, a finalidade maior da Carta de Valores é pôr à prova e ajudar a construir a integridade individual de cada pessoa da equipe. Isso sim constrói grupos humanos poderosos e não a moral estabelecida imposta por padrões externos.

Bem, e aonde entra isso tudo na empresa? Uma empresa é um sistema humano em funcionamento e avança segundo a qualidade das relações humanas que se estabelecem nela. E as relações humanas de qualidade são aquelas baseadas na intimidade de saber de sua imperfeição, para poder escutar a imperfeição do outro. E, a partir daí, construir futuros, topar desafios. Não será esta uma perfeita definição de uma empresa saudável, formada por pessoas no seu melhor e que topam perseguir metas em comum acordo e se superar nas adversidades?

Esse trabalho nessa direção, na construção dessa intimidade, na limpeza dos barulhos, é o que se pode esperar de uma liderança. E sabem que tipo de cultura trabalha para que isso aconteça? Adivinhou, a cultura colaborativa. 

Dá uma olhadinha no site www.inputz.net.br, se tiver curiosidade de como isso pode ser feito.

Essa principal liderança não percebe que a falta de uma visão sistemica e compartilhada entre todos os atores envolvidos, começando pelos acionistas e passando pelos líderes da empresa, é que cria o ambiente para que os atores queiram atuar com o seu desejo. Esse desconhecimento, normalmente, evolui para uma atitude de cobrança indiscriminada, sem atenção às singularidades de cada pessoa envolvida, alicerçados por uma crença de que só sob pressão as pessoas funcionam.

Uma empresa com cultura colaborativa sabe que um grande alinhamento é necessário. Pactuar valores, observar inconsistências, ouvir de fato o que o outro tem a dizer, alinhar visões e propósitos, são peças fundamentais para movimentar seres humanos. Depois disso é que vem a questão das metas, facilmente absorvidas por equipes adultas, maduras, na posição de sujeito, que sabem de seus limites e que se desafiam constantemente para atingir esses resultados.

Dá uma olhadinha no site www.inputz.net.br, se tiver curiosidade de como isso pode ser feito.

Como se pode então estimular que um grupo de pessoas se comprometa com um objetivo empresarial? Talvez começando pelo início, levando em consideração as opiniões, sentimentos e motivações pessoais de cada pessoa envolvida com aquele objetivo. Sabemos que o ser humano necessita de três elementos para se sentir “vivo”: entender o que faz (significado), poder ser ouvido (influência) e fazer do seu jeito (autonomia). Se isto fizer parte da cultura de uma empresa a produtividade vira naturalmente, de cada um, do seu jeito, mas com todos convergindo para aquilo que todos acreditam. A produtividade nada mais é que a consequencia de um grupo humano sentindo-se partícipe do que faz em conjunto.  

A empresa que tem uma cultura colaborativa sabe que não se trata de medir produtividade versus uma meta numérica, mas sim de medir o grau de envolvimento sincero de cada membro da equipe, de desenvolver a integridade de cada um. Nos desafios que surgirão, cada um encontrará a saida naturalmente, do seu jeito, e trará as respostas.

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(*) Donald Sull, Charles Sull e Ben Zweig

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